??美团2018IPO,大开大阖的边界背后,是步步为营

老虎机游戏作者 商业街探案 / 砍柴网 / 2018-06-29 17:59
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先说个场景:

上周日探长和朋友在北京西北四环一个篮球场打球,北京的夏天大家都懂,室内又闷,打到一半的时候,自带的水就喝完了,大家都特别希望买点佳得乐之类的运动饮料,但场馆里没卖的,场馆外最近的小卖铺也要走路20分钟,那是不是没水喝了呢?

当然不是。探长打开美团外卖,选附近超市,下单6瓶佳得乐,15分钟后,美团的配送员就如及时雨一样出现在篮球馆,而探长和朋友的心理预期是半个小时。

场馆外就停着朋友们的各路豪车,从宝马3系到奔驰R400不等,美团配送员那辆小电动车肯定相形见绌了,但它是当时唯一能解决问题的工具,绝对是不可替代的刚需。

讲这个场景的意思是,对美团来说,从团购到外卖,是在战略意义上近似“从0到1”的进化。当我们在生活里某些场景里感觉缺不了美团的时候,IPO才水到渠成。

王兴在2015年公司做到盈亏平衡时就考虑过上市,但他最终还是放弃了,幸好他“拖”到了今天。

在当时,从“百团大战”的血腥战役中厮杀出来的美团从“团购”概念而言,有绝对优势,因为团购生意做的是双边市场,简单来说,消费者越多,商家就越多;商家越多,消费者就越多,反之亦然。这就是对后来玩家的门槛,况且还有经历无数血战所积累起来的经验和运营能力。

但如果只满足于此,上市套现,那王兴也就不是那个重视成就和改变世界超过金钱的“富二代”了,他应该会清醒地认识到,“团购”本身有天然瓶颈。他自己的野心也远远不止团购。

团购在本质上就是一种营销手段,商家通过美团这样的媒介渠道,把广告费直接转化成给消费者的折扣,最后实现消费者少花钱,商家还能有利润。但这种“买家少花钱,卖家多挣钱”的模式存在一些问题:

第一:在理论上,平台的盈利模式就是“省”。因为卖家多挣钱,买家少花钱其实是一对矛盾的事物,“便宜”和“好货”也在理论是对立的,那要怎么破解这种矛盾呢?缩减商家和消费者使用中间渠道的成本,包括缩减中间渠道的层级,提高中间渠道的效率。

美团是商家联系消费者的唯一媒介,显然不可能再缩了,所以重要的是提升自己的运营效率,通过“省”来挣钱,很苦,在盈利上也是有天花板的。

第二:美团选择的“团购”是本地服务,只保留了少部分的实物团购,这在当时是基于美团自身的供应链和物流能力决定的,那么本地服务(如餐饮)是要到店消费的,在美团外卖模式诞生前,餐饮的营业额是有时间和空间的上限的,在某种意义上,你的团购客户越多,可能非团购客户(高客单价)就越少,很多商家也面临一上团购就火,一停团购就没生意类似的饮鸩止渴的境地 ,如果用在互联网术语里,就是吸引来的流量质量不高或者留存很难。

金百万老板邓超曾给探长表达过这个观点:更希望平台给饭店带来增量生意,而不是在存量生意上做文章。至于那些生意不好(并非因为食品原因)的餐馆,在通过美团解决流量问题后,也会有追求增量的诉求。

第三:“团购”模式本来应该是“消费者聚合成群体同商家博弈以获得产品的议价权”,但在国内经历了百团大战后,其实质就成了变相打折,促销,或者团购的意义恐怕更多是给消费者一个让他们相信这是稀缺的,真正的折扣的名头,伴随着新的支付技术的发展、竞争中的补贴和烧钱,“团”其实很容易变成一个多此一举的行为,事实上在如今的美团APP,要折扣也不需要成团,当然,这并非是“退步”,而是从消费者和商家效率出发的进步,是消费升级。不信的话可以去拼多多玩玩“团”,那真的是和消费者玩的营销游戏。当然,从另一个层面看,起家团购的美团也需要给消费者提供新的“刺激”,以建立自己的护城河。

王兴说过,如果2015年上市,可能美团就没外卖这业务了,因为上市后就要对资本市场负责,不能把重金投入到短期烧钱的长期战略目标了。这在另一个角度也说明了“外卖”业务对美团的重要性:它是一个点金石。美团上线外卖后,就把原先业务的天花板突破了,瓶颈盘活了。

外卖为饭店提供的是真正意义上的产能增量。作为饭店老板,邓超认为,外卖给饭店提供的是空间上的延伸,把餐饮售卖到顾客家里,就突破了堂食的限制,但因为人们就餐在时间上的特殊性,外卖可能无法完全解决餐饮在时间上的产能限制。同理,如果一个外卖配送员只配送餐饮,那这一天的工作量肯定是不饱和的。

所以美团外卖除了餐饮外,一定要从服务延伸到其他消费品。王兴在百团大战的时候限于供应链和物流能力没有主攻“实物”配送,但在围绕餐饮建设起庞大的外卖配送队伍,增加配送品类的边际成本降到最低的时候,果断引入了超市、送药等多个场景,当场景围绕人们的生活无死角覆盖的时候,人们就会发现,“刚需”越来越多,比如一个人可能喜欢自己去饭馆吃饭,但他可能会在其他物品的配送层面遇到必须求助美团的场景,就像文章开头说到的,我们在球场必须需要美团的配送员把水送过来。

现在打开美团外卖的APP,你会认为它只是一个餐饮平台么?不是的,它是一个电商+服务的平台。散步在大街小巷的大大小小的超市,在某种意义上,就是美团的一个个“仓库”。

所以,从团购到外卖,正是一个从高频到高频+刚需并发的跨越。今天,在探长的角度看, 美团收购摩拜,扩展打车业务,无疑都是围绕消费者的生活场景进行的布局,美团已经完成了从“营销媒介”到“电商平台”再到超级生活服务平台的三段式跨越。

之所以用了这么大篇幅给美团复盘,其实就是想指出,外界长期以来对美团的解读可能是有不少误区的。探长把这些误解总结了三点:

第一, 王兴是发现者,而不是发明者。

如果从发明和创造新产品的角度,或者乔布斯式的革新来看,王兴可能确实不是那个类型的发明者,但这不妨碍王兴是一个真正的创新者——以能力创造新价值。通过业务的纵深与横向延伸,把各个要素组合在一起,给消费者创造或者提供前所未有的服务,这就是创造新价值,就是标准的创新。

第二, 美团有亏损。

美团不是制造业。我们应该关注的是增长、规模与用户粘性、布局。

首先,美团的“双边效应”正越来越大,招股书显示:2015年至2017年,美团的年度交易用户数分别为2.06亿、2.59亿、3.1亿,美团平台的在线商家数量从2015年的300万增长至2017年的550万,同期活跃商家从66%升至80%。同时,核心业务餐饮外卖的餐饮外卖在2017年的年交易金额高达1710亿元。2018年,单日外卖交易笔数已经超过2100万笔。

双边市场在两头规模上的意义我们此前论述过,此刻不再赘述。

其次,2017 年,美团约 89% 的餐饮外卖交易在自己的移动应用程序美团、美团外卖及大众点评上获得,2015年至2017年,每位交易用户平均每年的交易笔数分别为10.4笔、12.9笔、18.8笔,交易笔数三年增长超80%。其中,按交易次数排名10%的头部用户人均每年交易笔数达到了98笔。

用户的高粘性说明了什么?说明规模的“质量”很高,规模是建立在对用户各个生活场景的有效覆盖,特别是刚需场景的有效覆盖之上,而不是如某些公司一样依靠补贴建立了大量的无效流量。

最后,美团的钱除了“砸”在业务领域和场景的延伸外,不那么被人关注的地方是,美团在产业链的纵深和升级层面也投入了大量的资金和资源。美团投资的公司包括屏芯科技、K米、钱袋宝、美菜、餐饮老板内参、智慧图等多个企业。这些公司都位于产业链各个链条上的节点,对他们的垂直整合与帮扶, 无疑将有助于美团提升消费者的体验,同时为自己建立护城河。

所以,亏损真的不重要,重要的是这些“亏”了的钱是否是企业为未来的有效布局,是否会创造消费者的真刚需生活场景,是否有助于建立产业生态,投资人不傻,这些才是判断一家服务平台是否有投资价值的标准。

关注一下美团IPO筹资用途在官方说明中的先后顺序:升级技术并提升研发能力、开发新服务及产品、有选择地进行收购或投资于与公司业务互补并符合公司策略的资产及业务,以及用作营运资金及一般企业用途。层次感非常清楚,可见王兴考虑的也非常清楚。

第三, 美团没有边界感。

有评论认为美团有团购、外卖、共享单车、 打车等等业务,彼此之间强关联不大,而且在各自领域都有不同的重量级对手,这是王兴没有边界感的表现,尤其是经过某杂志提炼出来的一些表述,更加重了这种认识。

其实“边界”并不是判断一个企业成败的标准。比如索尼有相机、电脑、手机、游戏机、影业等等业务,不妨碍索尼粉丝膜拜“大法”。日立除了消费电子业务外,还有强大的电梯业务,你说边界是这些企业的成败因素吗?不是。

重要的是两点,要么,企业在每个业务领域通过合理的公司治理结构和管理保证产品的竞争力;要么,企业的增长是基于能力的内生式增长。

评判美团的边界能力,其实索尼的案例不适合,适合的是亚马逊,亚马逊以电商平台起家,积累的计算资源拓展了云计算的业务。当年著名社交游戏公司Zynga创业期就是租用了亚马逊的云计算资源。同理,当企业需要顺应数字时代的商品数字化销售(比如书)时,亚马逊又做了kindle。电商、云计算、硬件在表面上有关系吗?其实是没有的,但这就是企业围绕能力衍生出来的新业务。

喜欢贝佐斯(亚马逊创始人)的王兴不是个赌徒,在百团大战的时候,他对业务拓展的取舍,对线下广告战的判断和坚持,对企业现金流的重视(百团大战时,面对竞争对手大肆投入线下广告的压力,王兴坚持美团的账面要有充裕现金流,事后证明这个决策是完全正确的,今天,美团依然拥有稳健的现金储备,2017年末现金及现金等价物达194亿元,短期投资(理财资金)为258亿元,累计现金储备452亿元,),对上市时机的选择,都充分证明了他是个喜欢步步为营的领导者,比如,为什么美团敢于上线打车业务?

首先,我们提到过,绝对刚需的场景往往是碎片化的,突发性的,你覆盖的生活场景足够多,能够给到用户的“刚需”场景也就足够多,用户的依赖性也就越大。

其次,你的服务能力要能跟得上扩展的场景,这种“跟得上”绝对不是盲目地增加人力,而是基于数据驱动管理的能力,增加人,也就是运营的效率。

我们可以从招股书中摘录一些数据:截至2018年4月30日,美团点评的研发人员为10343人,占全体员工的比例超过20%。在研发投入上,美团2015年到2017年的研发开支分别为12亿元、24亿元及36亿元,连续三年研发投入占收入比重超过10%,且持续增长。

那些,这些研发费用投入到哪儿了呢?

包括但不限于:

1、 利用大数据、人工智能、云计算及创新技术(如配送骑手准确的人像建模及分布交互式模拟),美团点评开发的一个具有自我学习和迭代能力的实时智能调度系统,作为配送骑手的「超级大脑」。在 AI技术的支撑下,美团的智能调度系统根据配送员的实时位置进行订单的最优匹配,日常高时段每小时执行约 29 亿次的路径规划算法,并能在平均 55.2 毫秒内计算出 97% 的最优配送路线。

2、 截至最后实际可行日期,美团已申请超过 25 项与自动驾驶汽车技术有关的专利。期望进一步投资无人驾驶配送,并开始在特定情况下实施无人驾驶配送,最终目标是大规模采用。

在上述说明里,如果把配送换成送人?是不是没有任何违和感?事实上,专车运营的短期基础能力就是智能大脑驱动运力调配,长期愿景和技术储备就是无人驾驶,“打车”和“外卖”在基础能力上是相同的,从外卖到打车,就是基于自身的能力的内生式增长,王兴的边界不是产品,是能力。这才是新时代企业家应该具有的意识和格局。

王兴还是太低调和谦虚了。其实想想,如果雷军都能说小米等于苹果乘腾讯(这个世界上有多少真心话是用玩笑的方式说出来的呢?)王兴说美团等于亚马逊乘京东,也并不是一点逻辑基础都没有。

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